A aventura do brasileiro que trocou Wall Street pelo vinho

A paixão pelo vinho não nasceu numa sala de reuniões de Wall Street, nem nos comitês de investimento da Bunge, a gigante global do agronegócio que Alberto Weisser comandou por anos viajando cerca de 90 noites em um ano. Começou no início da década de 1970 nas mesas de restaurantes franceses de São Paulo — o Freddy, ainda aberto, e o extinto La Cocagne. O jovem executivo em formação, levado pelos pais da namorada em fins de semana ensolarados, deu os primeiros goles em rótulos nacionais e nas poucas garrafas importadas que cruzavam a fronteira. Nasceu o interesse em harmonizar comida e vinho.

O ponto de inflexão veio em 1974. Uma hepatite severa o levou à cama por meses. Weisser usou o tempo livre para fazer uma lista de desejos para quando recuperasse a saúde: comer um pedaço de queijo Roquefort com uma taça de tinto e viajar à Borgonha para andar entre as vinhas. A Borgonha ficou para depois; o Roquefort com tinto foi saboreado. A mesma doença que o afastou do serviço militar para o qual havia se voluntariado liberou tempo para se dedicar à universidade, onde se formou em administração de empresas.

Filho de mãe alemã e de pai nascido em Belém do Pará — que aos nove meses foi para a Suíça, lá foi educado e voltou ao Brasil pouco antes da guerra —, Weisser cresceu em São Paulo em escola alemã, de onde vem o sotaque que mistura as duas línguas com o inglês. O pai, vendedor, morreu aos 51 anos; a mãe, enfermeira, parou de trabalhar ao nascer a primeira dos quatro filhos. A partir dos 15 anos, Weisser trabalhou à noite numa clínica médica para ajudar no orçamento da casa, enquanto cursava Administração na USP.

Aos 25 anos, contratado pela Basf, entrou na engrenagem corporativa internacional. Passou três anos no Brasil antes de ser transferido para a sede alemã, onde trabalhou cinco anos na área financeira. Os fins de semana viravam roteiro de vinhas europeias: Alsácia, Borgonha, Vale do Loire, Bordeaux, os vales alemães, os terroirs italianos. Depois de anos na Bunge, saiu em 2013, aos 58 anos, cansado de uma a duas viagens semanais para China, Oriente Médio, Europa e Brasil. Num só ano, dormiu 90 noites dentro de um avião. Teve a ideia de mudar de ares e dar mais espaço à paixão pelo vinho. 

Escolheu Portugal. Apreciava os vinhos do Douro e do Dão, mas a logística pesava contra: ficavam distantes do aeroporto, e ele iria manter assento em conselhos de empresas como Pepsi e Bayer. Já o Alentejo fica a pouco mais de uma hora de Lisboa. Num dia chuvoso de janeiro de 2015, às cinco da tarde, já quase escuro, Weisser bateu à porta da Tapada dos Coelheiros. Deu uma volta pelo terreno. Ficou encantado, percebeu que talvez houvesse interesse em vender se as condições fossem certas. Fechou negócio nove meses depois, em setembro. “Foi a segunda mais difícil negociação da vida, depois das que fiz na Bunge, porque eles não queriam vender”, relembrou em entrevista na última quarta-feira 5, em São Paulo. 

A propriedade soma quase 800 hectares. Produz cortiça, mantém 1.300 ovelhas, que pastam na floresta e, no inverno, migram para a vinha e o pomar. “Não revolucionei, evolui”, resume Weisser sobre a década seguinte. Investiu pesado nas vinhas, reduziu o portfólio, de 14 marcas para três linhas. A produção caiu de 400 mil para um piso de 40 mil garrafas. Hoje a produção está em cerca de 150 mil garrafas: o Brasil, com 10% das vendas, é o segundo mercado da vinícola, atrás apenas de Portugal. Na linha básica, importada pela Mistral, um vinho rosado e um tinto se destacam na faixa dos 250 reais por garrafa. 

A virada teve nome: Luís Patrão, enólogo que passou pelo Esporão e mantém rótulo próprio, o Vadio, na Bairrada. Foi contratado em 2016 para conduzir a transformação. A sustentabilidade organiza quatro eixos — orgânico, biodinâmico, sustentável, regenerativo. Painéis solares cobrem boa parte do consumo elétrico. O uso de água caiu de forma acentuada, com a meta declarada de depender só da chuva, sem poços. Uma parceria com a Universidade de Évora testa o uso de pássaros como controle biológico de pragas, no lugar de químicos.

A disciplina financeira da vida corporativa não esconde a realidade do agronegócio de nicho: passados dez anos, a Tapada ainda não atingiu o ponto de equilíbrio. Nas suas contas, são necessárias 200 mil garrafas vendidas por ano para chegar lá. Weisser resume o problema com uma anedota de família. Quando o filho cursava o MBA em Harvard, escreveu um trabalho sobre o modelo de negócios do Château Margaux e mandou ao pai um dado do estudo: 95% das vinícolas do mundo não dão lucro. De Portugal, Weisser respondeu que estava em excelente companhia.