Colcha de retalhos planetária

Geert Hofstede é um influente pesquisador do campo da cultura organizacional. Foi um pioneiro dos estudos interculturais. Na década de 1960, trabalhou na IBM, empresa na qual ajudou a introduzir pesquisas de opinião dos funcionários. No início dos anos 1970, afastou-se da organização e mergulhou na análise de mais de 100 mil questionários que havia coletado. No fim da mesma década, iniciou a veiculação de seus estudos em livros e revistas científicas. Sua obra tornou-se referência no campo de Estudos Organizacionais e o transformou em um dos mais citados cientistas sociais contemporâneos.

A análise original de Hofstede apontou a existência de quatro dimensões da cultura nacional que influenciam as atitudes e os comportamentos no trabalho. Tais dimensões ajudam a explicar distinções entre estilos de gestão de subsidiárias em diferentes países. As quatro dimensões identificadas pelo pesquisador foram: distância do poder, coletivismo versus individualismo, feminilidade versus masculinidade e aversão à incerteza.

Nos anos 1990, um grupo de pesquisadores norte-americanos retomou e ampliou o modelo de Hofstede, o que deu origem ao Projeto Globe. Objetivo: examinar as inter-relações entre cultura social, cultura organizacional e liderança organizacional. Participaram do projeto 200 cientistas sociais de 61 países, gerando dois livros e inúmeros artigos científicos e teses.

Tais estudos revelam uma colcha de retalhos planetária. Nossas atitudes e comportamentos no trabalho variam substancialmente entre países, regiões e até dentro de uma mesma organização. Até os anos 1980, as empresas operavam em mercados regulamentados relativamente fechados. O efeito da diversidade era moderado por tais condições. As estripulias globalizantes, contudo, desmontaram fronteiras e levaram as empresas transnacionais a operar de forma mais integrada. Tribos antes isoladas, com usos e costumes peculiares, foram obrigadas a conviver e produzir juntas.

Além disso, muitas empresas passaram por sucessivos processos de reestruturação, fusões e aquisições, tornando-se entidades híbridas, nas quais convivem diferentes sistemas de valores e práticas. As consequências são notáveis: surgimento de grupos de interesse e facções, aumento do nível interno de conflito e dificuldades para definir objetivos comuns. O novo contexto provocou o aumento do tempo e da energia despendidos para lidar com desentendimentos e crises internas, com consequências negativas sobre a produtividade, a competitividade e a capacidade de gerar resultados.

O fenômeno não é exclusivo do mundo corporativo. David Brooks comentou recentemente em sua coluna no New York Times que a ideia de que a humanidade passaria por um processo de convergência de valores, que velhos sentimentos nacionalistas perderiam força e que caminharíamos para um futuro comum está perdendo força. O colunista afirma que seu próprio país, os Estados Unidos, marcado por uma história comum e forte identidade, está se tornando cada vez mais polarizado e mais difícil de governar. Infelizmente, não é caso isolado, não faltam crises e guerras para ilustrar a tese.

As tecnologias de informação e de comunicação, capazes de facilitar o diálogo e promover o entendimento, estão, paradoxalmente, alimentando a segregação e o paroquialismo. A fragmentação social manifesta-se de várias formas: entre grupos étnicos e religiosos, entre classes sociais, entre gerações, entre profissões, entre grupos de interesse… A lista é longa.

Pesquisas mundiais sobre valores e atitudes indicam níveis crescentes de desconfiança entre nações e uma queda generalizada no nível de confiança social e política. A crise atual na União Europeia, além de seu fundamento econômico, é também uma crise de base cultural, fruto da tentativa de aglutinar países com diferentes sistemas de valores. Durante algumas décadas, foi possível encontrar terreno comum, criar instituições e avançar com o projeto unionista. Nos últimos anos, entretanto, as contradições afloraram e colocaram em xeque o modelo.

A grande questão é: como enfrentar a crescente fragmentação? Entre nações, o desafio está sendo endereçado, com algumas tentativas e poucos acertos, por meio de iniciativas para renovar ou criar novas instituições multilaterais. Nas organizações, empresários e executivos parecem travar uma luta às cegas. Muitos buscam receitas simples e soluções mágicas, o que aprofunda o problema em lugar de resolvê-lo.

A fragmentação chegou para ficar. Resta superar a perplexidade, aceitá-la e aprender a lidar com ela.

Últimos artigos de Thomaz Wood Jr.:

Geert Hofstede é um influente pesquisador do campo da cultura organizacional. Foi um pioneiro dos estudos interculturais. Na década de 1960, trabalhou na IBM, empresa na qual ajudou a introduzir pesquisas de opinião dos funcionários. No início dos anos 1970, afastou-se da organização e mergulhou na análise de mais de 100 mil questionários que havia coletado. No fim da mesma década, iniciou a veiculação de seus estudos em livros e revistas científicas. Sua obra tornou-se referência no campo de Estudos Organizacionais e o transformou em um dos mais citados cientistas sociais contemporâneos.

A análise original de Hofstede apontou a existência de quatro dimensões da cultura nacional que influenciam as atitudes e os comportamentos no trabalho. Tais dimensões ajudam a explicar distinções entre estilos de gestão de subsidiárias em diferentes países. As quatro dimensões identificadas pelo pesquisador foram: distância do poder, coletivismo versus individualismo, feminilidade versus masculinidade e aversão à incerteza.

Nos anos 1990, um grupo de pesquisadores norte-americanos retomou e ampliou o modelo de Hofstede, o que deu origem ao Projeto Globe. Objetivo: examinar as inter-relações entre cultura social, cultura organizacional e liderança organizacional. Participaram do projeto 200 cientistas sociais de 61 países, gerando dois livros e inúmeros artigos científicos e teses.

Tais estudos revelam uma colcha de retalhos planetária. Nossas atitudes e comportamentos no trabalho variam substancialmente entre países, regiões e até dentro de uma mesma organização. Até os anos 1980, as empresas operavam em mercados regulamentados relativamente fechados. O efeito da diversidade era moderado por tais condições. As estripulias globalizantes, contudo, desmontaram fronteiras e levaram as empresas transnacionais a operar de forma mais integrada. Tribos antes isoladas, com usos e costumes peculiares, foram obrigadas a conviver e produzir juntas.

Além disso, muitas empresas passaram por sucessivos processos de reestruturação, fusões e aquisições, tornando-se entidades híbridas, nas quais convivem diferentes sistemas de valores e práticas. As consequências são notáveis: surgimento de grupos de interesse e facções, aumento do nível interno de conflito e dificuldades para definir objetivos comuns. O novo contexto provocou o aumento do tempo e da energia despendidos para lidar com desentendimentos e crises internas, com consequências negativas sobre a produtividade, a competitividade e a capacidade de gerar resultados.

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