O espírito de reinvenção de Fábio Barbosa

Há anos na lista dos executivos mais admirados do País em CartaCapital, Fábio Barbosa tem um extenso currículo como líder e mantém um permanente espírito de reinvenção. Em 1996, assumiu a direção do ABN-Amro Bank no Brasil. Dois anos depois, liderou a aquisição do Real pelo banco holandês. Em 2007, quando a instituição foi vendida ao Santander, Barbosa tornou-se presidente deste banco no Brasil até setembro de 2011, quando decidiu dar uma “repaginada” em sua vida profissional. Trocou o mercado financeiro pelo mundo das comunicações e assumiu a presidência do Grupo Abril, seu conhecido desde a sua participação no Conselho de Administração, entre 2004 e 2007.

Além de administrar o dia a dia da Abril, Barbosa mantém presença constante em eventos de sustentabilidade e empreendedorismo. Quando questionado sobre o que é preciso fazer para tocar um negócio bem-sucedido, ele recorre ao seu histórico no mundo financeiro. Por diversas vezes viu bons negócios naufragarem por flexibilidade excessiva nos seus valores. “Muitas empresas tinham boas propostas, mas não cresciam, por cederem demais em aspectos sociais e trabalhistas. Não importa tanto o que se faz, mas como se faz”, disse em evento do Instituto Endeavor.

A sociedade hoje cobra muito mais do executivo, acionista, colaborador e o tempo todo exige deles informações. As pessoas querem saber como a empresa se relaciona com o meio ambiente, as regiões próximas de suas unidades, os seus fornecedores. Manter os valores e perseguir um caminho ético e sustentável são essenciais nesse contexto, fundamental para os empreendedores que surgem.

Principal executivo de empresas por mais de duas décadas, Fábio também considera um desafio montar boas equipes. Em eventos, gosta de contar que procura seguir à risca um ensinamento do lendário Jack Welch, ex-presidente da General Electric, um dos executivos mais admirados do mundo em todos os tempos. Segundo Welch, há quatro tipos de profissionais. Os com ótimo desempenho e excelentes princípios devem ser promovidos. Os de desempenho ruim e bons princípios precisam ser treinados. Aqueles de excepcional performance e princípios ruins e o grupo com desempenho e princípios ruins têm de ser colocados de lado.

Na montagem de suas equipes, outros princípios são levados em conta: o brilho nos olhos e o fato de o funcionário estar bem com a vida. A geração Y, que começa a chegar aos postos de trabalho, exige atenção. “Os jovens buscavam ascensão rápida, oportunidades de crescimento e dinheiro. Hoje olham outros valores, buscam um significado para o que fazem e um trabalho com impacto social.”