Power skills: por que habilidades comportamentais deixaram de ser complemento e viraram o centro das decisões de carreira

As power skills chegaram ao debate corporativo não como uma novidade, mas como um nome para algo que as organizações mais maduras já praticavam. O mercado de trabalho demorou para reconhecer o peso dessas competências, mas a velocidade das mudanças nos últimos anos tornou o atraso indefensável.

Durante muito tempo, habilidades comportamentais circularam pelo vocabulário das empresas sem muito rigor. Apareciam em treinamentos, avaliações de desempenho e discursos sobre liderança, sempre no papel de complemento à competência técnica. O que mudou não foi a existência dessas habilidades, mas o entendimento sobre o que elas representam na prática.

Dados do Fórum Econômico Mundial indicam que 44% das habilidades profissionais exigidas hoje deverão mudar até 2027, e que cerca de 60% da força de trabalho global precisará passar por algum tipo de requalificação nesse período. Esses números costumam ser lidos como consequência do avanço tecnológico e da inteligência artificial, mas apontam para um desafio mais estrutural.

O problema não é começar do zero

Os modelos tradicionais de desenvolvimento sempre buscaram formar competências técnicas e comportamentais, ainda que de forma separada. A diferença agora está no nível de entendimento sobre quais combinações dessas habilidades realmente funcionam no cotidiano do trabalho.

“O desafio atual não é começar do zero, mas integrar melhor o que já se desenvolvia, conectando domínio técnico, capacidade de raciocínio crítico e habilidades humanas de formas mais intencionais”, afirma Giovanna Gregori Pinto.

Assim, as power skills surgem menos como um conceito inédito e mais como uma forma de nomear práticas adotadas por empresas que já entenderam que flexibilidade superficial não sustenta decisões complexas. O que sustenta é a capacidade de pensar, decidir, comunicar e executar com consistência em ambientes cada vez mais imprevisíveis.

Uma ideia que vem de longe

Talvez o aspecto menos percebido desse debate seja o fato de que nada disso é realmente novo. A ideia de que bons profissionais precisam transitar entre execução e liderança aparece há décadas na literatura acadêmica, especialmente no conceito de ambidestria organizacional, que descreve a capacidade de explorar o presente sem perder a visão do futuro.

No nível individual, isso se traduz no profissional que não se limita a uma identidade única ao longo da carreira, mas desenvolve repertório técnico ao mesmo tempo em que amplia sua capacidade de tomar decisões, liderar e influenciar.

Do modelo em Y ao modelo em W

Essa lógica também reformulou as estruturas de carreira. Durante muito tempo, o modelo em Y dominou as organizações, obrigando profissionais a escolher entre permanecer na área técnica ou migrar para a gestão. Com o aumento da complexidade dos negócios, esse desenho se desgastou.

O modelo em W surge como uma resposta mais realista: reconhece trajetórias menos lineares e permite que profissionais alternem entre momentos de especialização, liderança, gestão de projetos e aprofundamento técnico, sem que uma escolha anule a outra.

Casos concretos ilustram essa mudança. No Airbnb, segundo relatos do cofundador Brian Chesky, a empresa passou a questionar modelos de gestão baseados em lideranças distantes do produto. A prioridade foi para estruturas em que líderes tivessem domínio do trabalho executado, com origens em áreas como produto, design e engenharia. “Decisões melhores e mais rápidas surgem quando quem lidera compreende a operação”, resume a lógica aplicada.

O iFood seguiu raciocínio semelhante durante seus ciclos de crescimento. Em vez de estruturar times a partir de papéis tradicionais de gestão de projetos, a empresa adotou um modelo centrado em produto, tecnologia e design, com liderança vinda de profissionais que detinham o conhecimento técnico específico necessário para a entrega do time.

O que a inteligência artificial escancarou

A disseminação das ferramentas de IA generativa a partir de 2023 tornou esse debate ainda mais visível. Por um tempo, circulou a ideia de que o domínio dessas tecnologias seria suficiente para lidar com problemas complexos. O uso cotidiano mostrou o contrário.

“Sem pensamento crítico, repertório e julgamento humano, a IA pode oferecer respostas rápidas, mas nem sempre confiáveis”, observa Giovanna. A atenção excessiva a técnicas de prompt acabou desviando o foco do que realmente sustenta boas decisões.

A habilidade que passou a importar não é apenas saber formular pedidos para uma ferramenta. É a capacidade de contextualizar, conectar variáveis e avaliar resultados, o que exige conhecimento técnico, entendimento do negócio e raciocínio próprio. A IA entra como ferramenta de amplificação, não como substituta do pensamento.

O que muda para profissionais e empresas

As habilidades mais demandadas hoje combinam pensamento crítico, criatividade, comunicação, adaptabilidade, aprendizado contínuo e domínio técnico real. Tratá-las como soft skills é minimizar o impacto que elas têm sobre decisões, agilidade organizacional e relevância profissional.

Para quem constrói carreira, isso significa investir em profundidade técnica, buscar experiências que integrem conhecimentos e aprender a traduzir complexidade em ação. Para empresas e lideranças, “é fundamental repensar modelos de carreira que separem técnica e gestão, criar ambientes que favoreçam o desenvolvimento multidisciplinar e valorizar profissionais que evoluem sem se afastar do negócio”, conclui Giovanna Gregori Pinto.

As power skills, portanto, não representam uma tendência passageira. São um sinal de maturidade do mercado de trabalho, e o futuro pertence a profissionais e organizações que entenderam essa lógica antes dos demais.