Como formar liderança preparada para o futuro do trabalho?

Um levantamento da consultoria Gallup mostra que 42% dos jovens já reconhecem prejuízo ao próprio pensamento crítico por causa do uso de inteligência artificial. Outros 80% temem que a dependência da tecnologia dificulte o aprendizado nos próximos anos. O dado reabre uma discussão sobre a formação de liderança dentro das empresas, já que profissionais que decidem apoiados quase sempre em ferramentas de IA podem chegar a cargos de chefia sem nunca terem exercitado sozinhos o julgamento.

Além disso, a confiança no trabalho apoiado por IA segue baixa. Apenas 28% dos entrevistados confiam em uma entrega feita com ajuda da ferramenta, enquanto 69% preferem um resultado produzido sem esse apoio.

Outro levantamento, feito pela GoTo em parceria com a Workplace Intelligence, ouviu 2,5 mil profissionais e líderes de TI. Metade deles reconhece depender demais da inteligência artificial no dia a dia, e 39% acreditam que essa dependência corrói as próprias habilidades. Entre a geração Z, o índice sobe para 46%.

Já o Stanford Digital Economy Lab identificou queda de 16% nas vagas oferecidas a profissionais entre 22 e 25 anos em setores como o de software. É justamente essa faixa etária que estaria, na prática, formando o próprio julgamento profissional nos primeiros anos de carreira.

Juliana Velozo, Senior Vice President of Latin America Market for Retail & Healthcare da Thoughtworks e especialista em estratégia, inteligência artificial e comportamento humano nos negócios, avalia que o risco não está na produtividade dessa geração, mas no que ela deixa de desenvolver pelo caminho. “Se terceirizarmos cedo demais o esforço de pensar, podemos ganhar velocidade, mas perder a capacidade de decidir com consistência. E isso, no longo prazo, é um risco para o negócio”, afirma a executiva.

Segundo ela, o equívoco está em tratar o uso da IA como neutro por padrão. O problema não é usar inteligência artificial, e sim usá-la de um jeito que enfraquece o discernimento em vez de ampliá-lo.

Liderança formada sem prática real

Na prática, esse cenário aponta para uma lacuna que ainda passa longe do radar da maioria das empresas: o treino natural de julgamento, que antes acontecia nos primeiros anos de carreira.

Errar, ser corrigido, argumentar e decidir sob supervisão corre o risco de nunca acontecer, caso a IA resolva a maior parte dessas situações antes que o profissional júnior precise se posicionar. Para Juliana, é esse processo que sustenta a próxima geração de liderança.

Por isso, a responsabilidade de formar essa camada deixa de ser só do profissional. Passa a ser também de quem desenha os processos de entrada e desenvolvimento dentro das empresas, dos programas de trainee às trilhas de sucessão.

Ainda segundo Juliana, o raciocínio vale tanto para quem programa e usa IA na escrita de código quanto para gestores de qualquer área que recorrem à ferramenta para apoiar decisões de negócios. Ela chama atenção para uma habilidade que costuma ficar de fora do debate sobre inteligência artificial: a capacidade de analisar o contexto.

Decisões raramente se repetem exatamente da mesma forma. Cada situação carrega variáveis próprias, e é o repertório para interpretar essas diferenças que permite aplicar o julgamento correto em cada caso. “Isso vale até para o uso da própria IA. A ferramenta só funciona bem quando alguém sabe dar o contexto certo para ela”, completa a executiva.

Caminhos para as empresas mudarem

Para Juliana, o caminho não é restringir o uso da IA entre os times mais jovens, mas redesenhar como o julgamento é formado dentro das empresas.

Na prática, isso passa por reservar situações reais, e não simulações, em que profissionais juniores precisem analisar, argumentar e decidir antes de checar a IA, com espaço para errar e ser corrigido por alguém mais experiente. Passa também por repensar a curva de formação de trainees e estagiários, mantendo mentoria estruturada e feedback humano recorrente em vez de um onboarding assistido só por ferramentas.

O mesmo vale para os critérios de avaliação e promoção. Em vez de medir apenas velocidade e volume de entrega, as empresas precisam observar também qualidade de raciocínio e consistência de decisão desde o início de carreira. Nas trilhas de sucessão, isso significa criar momentos em que o profissional precise decidir sob pressão e sem apoio de ferramentas, a mesma habilidade que vai precisar exercer no cargo seguinte.

Por fim, Juliana resume o desafio que separa as empresas que vão liderar essa transição das que vão sofrer com ela. Para a executiva, a diferença está menos na tecnologia adotada e mais na consciência de que estão formando, ou deixando de formar, quem vai decidir por elas daqui a alguns anos. “O problema não é a inteligência artificial. É a falta de inteligência estratégica no uso dela”, conclui, reforçando que a liderança do futuro depende do que se treina hoje.