Quanto vale, na hora de calcular a remuneração, quem sabe usar inteligência artificial

Executivos de recursos humanos vêm levando a mesma dúvida a Antonio Linhares nos últimos meses: quanto vale, em termos de remuneração, um profissional que sabe usar inteligência artificial no trabalho? Segundo o especialista em remuneração total e conselheiro organizacional, a pergunta chega formulada de dezenas de maneiras diferentes, mas revela sempre o mesmo ponto de tensão dentro dos comitês de pessoas.

Para embasar a análise, Linhares recorre a um levantamento que ouviu mais de quatro mil organizações em 133 países sobre o impacto da inteligência artificial em cargos e salários. Três em cada quatro entrevistados afirmam que esse impacto está acelerando. Ainda assim, quando o tema é o efeito já registrado na folha de pagamento, a resposta muda de tom: a maioria estima que apenas entre 5% e 10% dos cargos foi impactada até agora.

O levantamento, conduzido pela Korn Ferry, consultoria em que Linhares atua como Senior Client Partner e professor de MBA em Remuneração Total e Estratégia de Recursos Humanos, também mostra que 76% dos participantes esperam uma mudança maior nos próximos dois a três anos. “Estamos, portanto, naquele intervalo perigoso entre o efeito que já se sente no negócio e o efeito que ainda não apareceu na folha de pagamento”, diz Linhares. Segundo ele, é justamente nesse intervalo que decisões equivocadas de remuneração costumam ser tomadas.

Remuneração de quem constrói IA já sobe no mercado

Um erro comum, aponta Linhares, é tratar qualquer profissional que mencione IA no currículo como talento raro. “Não é. Precisamos separar duas coisas que costumam ser confundidas”, afirma. De um lado está quem constrói inteligência artificial, caso de engenheiros e cientistas de dados, grupo disputado que já recebe, segundo o levantamento, entre 10% e 15% a mais que cargos equivalentes, além de bônus de contratação e retenção.

Do outro lado está a maior parte da força de trabalho: quem usa IA para render mais na função que já exerce. Para esse grupo, segundo Linhares, a lógica de precificação passa por outro caminho.

Produtividade define o valor de quem usa IA

Nesses casos, o valor não vem da escassez, mas da produtividade. Um estudo conduzido por pesquisadores de Stanford e do MIT, com mais de cinco mil profissionais de atendimento ao cliente, mostrou que um assistente de IA elevou em 14% o número de casos resolvidos por hora, na média. Entre os profissionais menos experientes, o ganho chegou a 34%.

Assim, a IA eleva sobretudo o desempenho de quem antes ficava na média, e isso muda a conta da remuneração, segundo o conselheiro organizacional.

Capacidade pesa mais que ferramenta na hora de pagar

Linhares defende um princípio direto para orientar comitês de remuneração. “Trabalho com um princípio simples: precifique a capacidade, não a ferramenta”, explica. Saber operar uma plataforma, segundo ele, não configura uma competência remunerável, porque a plataforma muda com o tempo. O que se paga é a capacidade de usar a tecnologia para produzir mais, julgar o que a máquina entrega e gerar resultado a partir disso.

O levantamento da Korn Ferry reforça esse caminho: 37% das organizações dizem que vão definir o valor de cargos impactados pela IA usando principalmente dados de mercado apoiados pelo julgamento da gestão. Na prática, isso leva empresas a adotar faixas salariais com modificadores de prêmio para competências raras, em vez de reajustar toda a estrutura de uma vez. Linhares também recomenda cautela com cortes, quando a IA reduz o escopo de um trabalho: “As empresas mais maduras estão redesenhando funções, desenvolvendo talentos e movendo estes para trabalhos de maior valor”, diz, lembrando que cortar destrói confiança, e reconstruir confiança tem custo alto.

Liderança humana ganha prêmio na remuneração

A discussão muda de tom quando o assunto é liderança. A conselhos que pedem um líder pronto para a IA, Linhares costuma devolver a pergunta: “Pronto para usar a IA ou pronto para liderar pessoas que usam? São coisas distintas, e a segunda vale mais.”

O relatório mais recente do Fórum Econômico Mundial sobre o futuro do trabalho mostra o pensamento analítico como a principal competência exigida por sete em cada dez empregadores. IA e big data aparecem entre as habilidades que mais avançam, com 90% das empresas esperando aumento de demanda. Logo depois, porém, surgem competências humanas: liderança e influência social, resiliência e agilidade, curiosidade e aprendizado contínuo, gestão de talentos e autoconsciência.

Esse achado conversa diretamente com o que a Korn Ferry observa sobre remuneração de liderança. As empresas pagam prêmio ao executivo que combina domínio de tecnologia com clareza de decisão e habilidade de conduzir mudança, não ao líder que sabe programar. Por isso, segundo Linhares, os planos de incentivo variável passam a incluir métricas ligadas a resultados de negócio impulsionados por IA, sobretudo para quem responde por escalar essa adoção.

Ao resumir o conselho que costuma dar a comitês de pessoas, Linhares afirma: “Pague pela capacidade de gerar valor com a IA, governe esse pagamento com dados e critério, e não confunda quem opera a ferramenta com quem lidera a mudança.” Para ele, a tecnologia mudou a pergunta sobre remuneração, mas as respostas seguem exigindo o de sempre: clareza de critério, coragem para diferenciar e disciplina de governança. “É por isso que sigo dizendo que arquitetura de talento sem governança de remuneração não passa apenas de cosmético. E na era da IA, o cosmético sai caro”, completa.