Debate sobre escala 6×1 expõe erro das empresas na definição de alta performance

O debate sobre a escala 6×1 no Brasil abriu uma discussão que vai além da quantidade de dias trabalhados por semana. Para a consultoria global Hogan Assessments, a polêmica em torno da jornada de seis dias com apenas um de folga expõe algo mais profundo: a forma como as organizações definem alta performance e o que entendem por produtividade sustentável.

Alise Dabdoub, diretora de inovação de produtos da Hogan Assessments, acompanha esse movimento de dentro das maiores organizações do mundo. Para ela, a conversa representa uma oportunidade para as empresas reverem premissas que guiaram décadas de gestão.

“Essa conversa sobre a escala 6×1 não é simplesmente sobre trabalhar menos horas. Ela trata de entender como as organizações podem criar ambientes que sustentem performance, engajamento e accountability sem depender de pressão crônica”, afirma a executiva.

A partir de pesquisas sobre comportamento, personalidade e liderança, a Hogan organizou cinco reflexões sobre o que esse debate revela para o futuro do trabalho.

Mais horas não equivalem a mais resultado

Durante décadas, longas jornadas e disponibilidade constante foram tratadas como sinônimos de comprometimento. Pesquisas em psicologia organizacional, no entanto, mostram que a performance sustentável também depende de recuperação, clareza e qualidade da liderança.

“As organizações estão começando a reconhecer que produtividade não se resume apenas ao número de horas trabalhadas. Ela também é moldada pela forma como os funcionários vivenciam pressão, autonomia, recuperação e suporte ao longo do tempo”, explica Dabdoub.

A escala 6×1 é, antes de tudo, uma questão de liderança

Para a Hogan, o desenho do trabalho é fundamentalmente uma decisão de liderança. Mudanças em jornadas, cargas de trabalho e expectativas operacionais exigem gestores capazes de equilibrar demandas sem perder clareza ou senso de responsabilidade pelos resultados.

“O futuro do trabalho não será definido apenas por jornadas menores ou maiores. Ele dependerá da capacidade dos líderes de desenhar formas sustentáveis de trabalhar”, afirma a diretora.

Funcionários reagem à pressão de formas diferentes

Estudos da consultoria mostram que profissionais respondem de maneiras distintas a demandas contínuas. Indivíduos com níveis mais altos de estabilidade emocional e resiliência, medidos por um dos indicadores da metodologia da empresa, registraram índices menores de ansiedade e maior engajamento no trabalho. Perfis mais reativos, por outro lado, apresentaram experiências emocionais mais negativas sob pressão e menor disposição para o trabalho.

“A principal conclusão é que não existe um modelo perfeito para toda empresa ou setor. As pessoas vivenciam estresse, pressão e carga de trabalho de maneiras diferentes, e as organizações precisam considerar essa realidade”, diz Dabdoub.

O que os funcionários querem nos líderes não é o que as empresas costumam premiar

Um estudo global recente da Hogan analisou dados de personalidade de mais de 21 mil executivos e quase 10 mil profissionais em 25 mercados, incluindo o Brasil. O resultado apontou um desalinhamento entre as características que levam líderes a ascender nas empresas e as qualidades que os times realmente valorizam em seus gestores.

Enquanto executivos costumam se destacar por competitividade, assertividade e ambição, os profissionais priorizam comunicação, integridade, estabilidade emocional e boa tomada de decisão. No Brasil, 61% dos entrevistados destacaram colaboração e senso de pertencimento como qualidades importantes em líderes. Outros 57% priorizaram decisões orientadas por dados.

“Historicamente, as empresas tendem a recompensar visibilidade, confiança e resistência. Mas os profissionais estão sinalizando cada vez mais que querem líderes capazes de criar estabilidade, consistência e ambientes de alta performance mais saudáveis”, observa a executiva.

O futuro do trabalho vai depender mais de confiança do que de controle

Para a Hogan, as organizações com maior chance de prosperidade não serão as que simplesmente reduzirem jornadas ou resistirem às mudanças. Serão aquelas capazes de redesenhar o trabalho de forma intencional, equilibrando produtividade, continuidade operacional e bem-estar dos funcionários.

“O desafio não é escolher entre performance e bem-estar. O verdadeiro desafio é construir ambientes de trabalho onde ambos possam coexistir de forma sustentável”, conclui Dabdoub.