Vender mais e lucrar menos: o paradoxo que trava empresas no gargalo

Oitenta e seis por cento das empresas brasileiras projetam aumento de receita em 2026. O número vem do International Business Report (IBR), da Grant Thornton, e parece animador, mas esconde uma contradição que boa parte do empresariado conhece bem: crescer em faturamento sem crescer em gestão é um caminho rápido para trabalhar mais e lucrar menos.

A operação fica mais cara, a rotina mais caótica e a liderança passa a reagir o tempo todo, sem espaço para organizar o que deveria vir antes das decisões. O resultado aparece devagar, mas de forma persistente: retrabalho, caixa pressionado, equipe desgastada e uma empresa que se movimenta muito sem avançar de verdade.

Uma análise divulgada em fevereiro pela Confederação Nacional dos Contadores apontou que pendências acumuladas do ano anterior seguem entre os maiores obstáculos para os negócios em 2026, bloqueando desde a emissão de documentos até rotinas fiscais e trabalhistas. O problema, portanto, não é novo. Ele só muda de forma a cada ciclo.

Confundir planejamento com execução

Para Flávio Lettieri, mentor de líderes com mais de 30 anos de experiência e autor do livro Ansiedade – aprenda a conviver com ela e equilibrar bem-estar e produtividade, o erro mais comum nas empresas está em acreditar que ter uma direção já é suficiente.

“Existe uma distância muito grande entre o que a empresa decide e o que ela consegue executar na prática. Muita gente ainda acredita que ter estratégia é suficiente. Se a liderança não consegue transformar decisão em rotina, prioridade e acompanhamento, a estratégia morre antes de chegar na operação”, afirma.

Lettieri aponta ainda o que chama de cultura da urgência disfarçada de produtividade. “Hoje há empresas com excesso de metas, de reuniões, de urgências e pouca clareza operacional. Quando tudo vira prioridade, nada é executado com eficácia. E essa conta aparece depois no desgaste da equipe, no retrabalho e no resultado.”

Faturamento sobe, margem cai

A mesma lógica aparece na ponta financeira. Para Lucas Oliveira, da LCS Contabilidade, muitos negócios operam sob uma premissa equivocada: a de que receita crescente é sinal de empresa saudável.

“Muitas empresas não têm um problema de venda. Têm um problema de estrutura. O empresário olha o aumento do faturamento como sinal de evolução, mas nem sempre percebe que a operação está ficando mais cara, mais confusa e menos previsível”, diz.

Processos pouco claros, rotina financeira frágil, baixa integração entre áreas e ausência de acompanhamento gerencial formam um ambiente onde a empresa se expande comercialmente ao mesmo tempo em que perde eficiência. A desorganização, nesse caso, raramente aparece de uma vez.

“Ela vai sendo drenada no dia a dia, em atraso, erro, retrabalho, custo operacional e perda de margem. Quando o empresário percebe, já está trabalhando mais, faturando mais e lucrando menos”, resume Oliveira.

Os dados do IBGE sobre demografia empresarial reforçam o cenário: a dinâmica de entrada, saída e sobrevivência de negócios no Brasil segue sendo um retrato da vulnerabilidade de empresas que crescem sem consolidar processos e gestão.

O risco jurídico que ninguém vê no começo nas empresas

A falta de gestão organizada também abre brechas no campo jurídico, e o problema tende a aparecer justamente quando a empresa já está maior, mais exposta e mais cara de corrigir.

Adriana Barros, advogada empresarial, observa que um dos erros mais recorrentes em empresas em expansão é investir em vendas antes de organizar a base de decisão do negócio.

“Muitas empresas estruturam vendas antes de estruturar decisões. Crescem sem revisar contrato social, sem alinhar papéis entre sócios, sem formalizar regras de governança e sem revisar riscos básicos da operação. Isso pode funcionar por um tempo, mas normalmente cobra um preço alto depois”, afirma.

Segundo Barros, a ausência de blindagem jurídica não se apresenta como problema no início. Ela se manifesta quando a pressão aumenta, surgem divergências ou o negócio muda de fase. “Quando a empresa cresce sem governança, o problema aparece quando o negócio já está mais complexo, com mais pessoas envolvidas, mais dinheiro em jogo e mais risco reputacional.”

A advogada observa que muitos empresários tratam estrutura jurídica como burocracia, quando ela funciona como proteção do próprio crescimento. “Blindagem jurídica não é excesso de formalidade. É o que impede o crescimento de virar fragilidade.”

Liderança sob pressão constante nas empresas

A desorganização também recai sobre as pessoas, em especial sobre quem lidera. E é aqui que a questão da gestão encontra o tema da saúde no trabalho.

Lettieri rebate a ideia de que alta performance depende de cobranças constantes e velocidade. Para ele, o modelo baseado em improviso e sobrecarga até gera resultado no curto prazo, mas dificilmente se sustenta. “Performance real depende de método, clareza e repetição de bons comportamentos. Treinamento que não muda comportamento é evento.”

O tema ganhou relevância institucional em outubro de 2025, quando o Ministério do Trabalho e Emprego reforçou, em evento com a Rede de Observatórios do Trabalho e o Dieese, que saúde mental no ambiente profissional deve ser tratada como investimento em produtividade, e não como pauta periférica.

Para Lettieri, o elo entre gestão e saúde do time é direto. “Quando a execução melhora, a saúde do time melhora junto. O que mais adoece a equipe não é só o volume de trabalho. É falta de clareza, ruído de comunicação, prioridade mal definida e sensação de que tudo depende de apagar incêndio.”

Crescer em complexidade antes de crescer em maturidade

O que une os diagnósticos dos três especialistas é uma mesma constatação: muitas empresas brasileiras tentam escalar sem revisar a forma como operam. E isso cria uma ilusão perigosa, a de que o crescimento está consolidado quando ainda é sustentado por esforço excessivo e baixa previsibilidade.

“O empresário brasileiro aprendeu a vender sob pressão. Agora ele precisa aprender a crescer com estrutura”, diz Oliveira.

Lettieri segue a mesma linha. “A maioria das empresas não falha por falta de inteligência. Falha porque não consegue transformar direção em consistência. Em 2026, não vai se destacar quem tiver mais ideias. Vai se destacar quem conseguir executar melhor, com mais clareza e menos desgaste.”

Barros fecha com um alerta que vale para negócios de todos os portes: “Crescer sem método pode até parecer um avanço no começo. Mas, sem estrutura, o que cresce junto é o risco.”