Pasárgada Maculada

Os livros de gestão e as revistas de negócios parecem ser editados em uma ilha da fantasia. O tom, criado por escritores, jornalistas e editores, é ufanista. Os textos são comumente laudatórios.

Na Pasárgada corporativa, ninfas e efebos aspiram postos executivos, empreendedores audaciosos encontram potes de ouro e empresários experientes revelam risonhos como chegaram ao topo. Nesse mundo encantado, o trabalho duro move as carreiras e o mercado recompensa as empresas virtuosas. A estética da Pasárgada corporativa é pe-culiar. Sua paisagem destaca arranha-céus envidraçados, pátios repletos de contêineres coloridos, campos geometricamente cultivados, linhas de montagem robotizadas e executivos mirando o horizonte. Da Pasárgada corporativa, foram banidos os jogos de poder, os golpes baixos e os lobbies escusos. De lá, todos os sujos, feios e malvados foram deportados.

Vez por outra, entretanto, a mídia da Pasárgada corporativa abre espaço para tratar de desvios e desviantes. Uma edição recente da revista McKinsey Quarterly trouxe artigo de Teresa Amabile, uma professora de Harvard, escrito em parceria com Steven Kramer, um pesquisador independente, sobre o comportamento vicioso de alguns líderes. Segundo os autores, muitos executivos de alto nível rotineiramente minam a criatividade e a produtividade de seus liderados. Amabile e Kramer analisaram mais de 800 diários eletrônicos de profissionais envolvidos com projetos de inovação em sete empresas. A investigação resultou na identificação de quatro comportamentos sabotadores.

O primeiro comportamento sabotador é a emissão de sinais de mediocridade. Ocorre quando a alta gestão estabelece uma agenda audaciosa de mudanças, baseadas em inovações em produtos e serviços. No entanto, no dia a dia, os executivos continuam se preocupando com os gastos com o cafezinho. Amabile e Kramer citam o caso de uma das empresas pesquisadas, na qual a alta gestão fomentou a formação de equipes autônomas multifuncionais, voltadas para o desenvolvimento de produtos inovadores. No entanto, na prática, os executivos cerceavam a liberdade dos grupos e preocupavam-se somente com redução de custos.

O segundo comportamento sabotador foi denominado ironicamente de desordem de déficit de atenção estratégica. Toda empresa precisa monitorar continuamente o ambiente para poder definir suas ações. Deve identificar mudanças no comportamento dos consumidores, movimentos dos concorrentes, tendências econômicas e tecnológicas. A realidade, na prática, é bem diferente. Em muitas organizações, o ambiente é monitorado de forma aleatória, informações irrelevantes são supervalorizadas e fatos relevantes são ignorados. Muitas ações são definidas, mas poucas são implementadas e raras são acompanhadas. As mudanças de direção são constantes e mal comunicadas, gerando sensação de falta de rumo e descrédito.

O terceiro comportamento sabotador é o isolamento crônico. Muitos executivos agem como se liderassem exércitos bem treinados e disciplinados, operando com metas claras e sob padrões bem definidos. Vivem em uma redoma protegida, à qual só chegam boas notícias. Entretanto, fora da redoma, impera o caos e a gestão lembra antigos filmes-pastelão. Processos e normas existem apenas para inglês ver. Os gestores intermediários promovem guerras fratricidas e muitas iniciativas importantes perecem sob o fogo amigo.

O quarto comportamento sabotador é o desvirtuamento de objetivos ambiciosos. Seguindo a pregação de seus gloriosos gurus, a alta gestão divulga uma visão audaciosa de futuro e informa objetivos agressivos, comumente envoltos com um forte apelo emocional para os funcionários. No entanto, tais declarações frequentemente não passam de retórica, com pouco significado para a linha de frente. As visões de futuro costumam ser tão extremas que são vistas como inviáveis. Forma-se, então, um vazio, que alimenta o cinismo e a inércia.

Esses quatro comportamentos têm efeitos negativos sobre os profissionais e sobre o desempenho das empresas. E interferem na relação que cada indivíduo constrói com seu trabalho e com a organização. Algumas empresas vergam sob o peso da inépcia de seus executivos sabotadores. Perdem talentos e clientes.

Veem seu desempenho definhar até fechar as portas. Outras vencem os anos sem abandonar os vícios. Como explicar? Talvez sejam menos viciosas que -suas concorrentes, ou compensem os vícios com algumas virtudes ou truques. A maior força da Pasárgada corporativa é fazer seus habitantes acreditarem que realmente vivem em Pasárgada.

Os livros de gestão e as revistas de negócios parecem ser editados em uma ilha da fantasia. O tom, criado por escritores, jornalistas e editores, é ufanista. Os textos são comumente laudatórios.

Na Pasárgada corporativa, ninfas e efebos aspiram postos executivos, empreendedores audaciosos encontram potes de ouro e empresários experientes revelam risonhos como chegaram ao topo. Nesse mundo encantado, o trabalho duro move as carreiras e o mercado recompensa as empresas virtuosas. A estética da Pasárgada corporativa é pe-culiar. Sua paisagem destaca arranha-céus envidraçados, pátios repletos de contêineres coloridos, campos geometricamente cultivados, linhas de montagem robotizadas e executivos mirando o horizonte. Da Pasárgada corporativa, foram banidos os jogos de poder, os golpes baixos e os lobbies escusos. De lá, todos os sujos, feios e malvados foram deportados.

Vez por outra, entretanto, a mídia da Pasárgada corporativa abre espaço para tratar de desvios e desviantes. Uma edição recente da revista McKinsey Quarterly trouxe artigo de Teresa Amabile, uma professora de Harvard, escrito em parceria com Steven Kramer, um pesquisador independente, sobre o comportamento vicioso de alguns líderes. Segundo os autores, muitos executivos de alto nível rotineiramente minam a criatividade e a produtividade de seus liderados. Amabile e Kramer analisaram mais de 800 diários eletrônicos de profissionais envolvidos com projetos de inovação em sete empresas. A investigação resultou na identificação de quatro comportamentos sabotadores.

O primeiro comportamento sabotador é a emissão de sinais de mediocridade. Ocorre quando a alta gestão estabelece uma agenda audaciosa de mudanças, baseadas em inovações em produtos e serviços. No entanto, no dia a dia, os executivos continuam se preocupando com os gastos com o cafezinho. Amabile e Kramer citam o caso de uma das empresas pesquisadas, na qual a alta gestão fomentou a formação de equipes autônomas multifuncionais, voltadas para o desenvolvimento de produtos inovadores. No entanto, na prática, os executivos cerceavam a liberdade dos grupos e preocupavam-se somente com redução de custos.

O segundo comportamento sabotador foi denominado ironicamente de desordem de déficit de atenção estratégica. Toda empresa precisa monitorar continuamente o ambiente para poder definir suas ações. Deve identificar mudanças no comportamento dos consumidores, movimentos dos concorrentes, tendências econômicas e tecnológicas. A realidade, na prática, é bem diferente. Em muitas organizações, o ambiente é monitorado de forma aleatória, informações irrelevantes são supervalorizadas e fatos relevantes são ignorados. Muitas ações são definidas, mas poucas são implementadas e raras são acompanhadas. As mudanças de direção são constantes e mal comunicadas, gerando sensação de falta de rumo e descrédito.

O terceiro comportamento sabotador é o isolamento crônico. Muitos executivos agem como se liderassem exércitos bem treinados e disciplinados, operando com metas claras e sob padrões bem definidos. Vivem em uma redoma protegida, à qual só chegam boas notícias. Entretanto, fora da redoma, impera o caos e a gestão lembra antigos filmes-pastelão. Processos e normas existem apenas para inglês ver. Os gestores intermediários promovem guerras fratricidas e muitas iniciativas importantes perecem sob o fogo amigo.

O quarto comportamento sabotador é o desvirtuamento de objetivos ambiciosos. Seguindo a pregação de seus gloriosos gurus, a alta gestão divulga uma visão audaciosa de futuro e informa objetivos agressivos, comumente envoltos com um forte apelo emocional para os funcionários. No entanto, tais declarações frequentemente não passam de retórica, com pouco significado para a linha de frente. As visões de futuro costumam ser tão extremas que são vistas como inviáveis. Forma-se, então, um vazio, que alimenta o cinismo e a inércia.

Esses quatro comportamentos têm efeitos negativos sobre os profissionais e sobre o desempenho das empresas. E interferem na relação que cada indivíduo constrói com seu trabalho e com a organização. Algumas empresas vergam sob o peso da inépcia de seus executivos sabotadores. Perdem talentos e clientes.

Veem seu desempenho definhar até fechar as portas. Outras vencem os anos sem abandonar os vícios. Como explicar? Talvez sejam menos viciosas que -suas concorrentes, ou compensem os vícios com algumas virtudes ou truques. A maior força da Pasárgada corporativa é fazer seus habitantes acreditarem que realmente vivem em Pasárgada.