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Número 866,

Economia

Análise/ Thomaz Wood Jr.

No reino dos amazonians

por Thomaz Wood Jr. publicado 16/09/2015 06h19
A dura cultura de trabalho da Amazon talvez sinalize o futuro para outras organizações
Steve Jurvetson
bazo-amazon

O fundador e principal executivo da empresa, Jeff Bezos, manifestou sua estranheza e declarou que a Amazon do texto não é a empresa que ele conhece.

Cada época tem suas empresas ícones. General Motors, IBM, General Electric e Microsoft tiveram seus momentos de ribalta. Hoje, as candidatas são Google, Facebook, Apple e Amazon. Elas são admiradas e copiadas, mas vivem sob o escrutínio de órgãos reguladores e do público. Seus líderes são vistos ora como gênios visionários, ora como megalomaníacos obcecados com o sucesso.

O jornal norte-americano The New York Times dedicou em agosto uma longa matéria crítica à Amazon. O texto, assinado por Jodi Kantor e David Streitfeld, foi fruto de mais de cem entrevistas com funcionários e ex-funcionários. A repercussão foi significativa e gerou uma rápida resposta de Jeff Bezos. O fundador e principal executivo da empresa manifestou sua estranheza e declarou que a Amazon do texto não é a empresa que ele conhece. Claro!

Bezos nasceu em 1954, estudou engenharia elétrica e ciência da computação em Princeton e trabalhou em Wall Street. A Amazon foi criada em 1994, cresceu vertiginosamente e conta hoje com mais de 180 mil funcionários. Recentemente, tornou-se a empresa de varejo mais valiosa dos Estados Unidos. Ao longo de sua existência, a Amazon se notabilizou pelo pioneirismo, pela inovação e pelo foco no cliente. Ganhou legiões de admiradores. No entanto, nem tudo são flores. O texto de Kantor e Streitfeld penetrou as entranhas do gigante e revelou um quadro doentio.

Os autores colecionaram histórias dramáticas. Em um armazém da Pensilvânia, empregados sob monitoramento de sistemas eletrônicos eram induzidos a manter a mais alta produtividade, trabalhando sob um calor escaldante, enquanto ambulâncias aguardavam do lado de fora aqueles que desmaiavam. Após uma denúncia repercutir na mídia, a empresa finalmente instalou equipamentos de ar condicionado.

Os recrutas, futuros amazonians, são orientados a esquecer os maus hábitos de trabalho adquiridos em outras empresas e a abraçar de corpo e alma os 14 princípios de liderança de Bezos. Funcionários são encorajados a criticar abertamente as ideias dos colegas, diretamente ou escrevendo ao chefe da vítima. Os mais fortes permanecem e são promovidos. Aqueles que não atendem os padrões e metas da empresa são expelidos. A morte de um parente próximo, doença ou outro problema pessoal grave não são aceitos como desculpa para um desempenho abaixo do esperado. Um dos entrevistados sintetizou: “Em relação ao equilíbrio entre vida e trabalho, na Amazon o trabalho vem em primeiro lugar, a vida em segundo e o equilíbrio, em terceiro”.

Preocupadas com a atração e retenção de pessoal qualificado, muitas organizações implementam práticas que visam flexibilizar e melhorar as condições de trabalho. Não parece ser o caso da Amazon. Bezos comporta-se como um missionário contra as forças solapadoras da produtividade: a burocracia, os gastos descontrolados e a falta de rigor. Em lugar da harmonia, a Amazon estimula o conflito. O resultado, segundo alguns entrevistados, é um sistema brutal de competição interna. O nível de expectativa e exigência parece sempre um degrau acima da capacidade de realização. A sensação é que o trabalho nunca termina e jamais é bom o suficiente.

Na base dos valores da empresa está a velha meritocracia norte-americana, temperada por uma delirante visão pseudodarwinista aplicada a sistemas humanos. O resultado é uma organização na qual os funcionários competem, desafiam-se uns aos outros e os melhores vencem. Bezos parece levar ao extremo algumas práticas presentes em outras organizações. Criou, como sugerem Kantor e Streitfeld, um experimento destinado a determinar o quanto é possível pressionar funcionários para eles ajudarem a empresa a atingir suas ambições cada vez maiores.

A Amazon chama a atenção pela radicalização de certas práticas e pelos excepcionais resultados obtidos. Não é o único caso. Muitas outras empresas fomentam valores e práticas similares, nem sempre com sucesso. Talvez sinalizem uma tendência de organizações muito eficientes, inovadoras, empreendedoras e com alta capacidade de realização. Elas são extremamente demandantes em relação aos seus funcionários e contam com um núcleo duro de profissionais, capaz de sobreviver e prosperar em ambientes insalubres. Esse núcleo é complementado por uma massa fluida de funcionários, em constante renovação. Ame-as ou deixe-as!