Você está aqui: Página Inicial / Revista / O Chavismo sob pressão / Mato sem cachorro
Número 788,

Economia

Análise/ Thomaz Wood Jr.

Mato sem cachorro

por Thomaz Wood Jr. publicado 27/02/2014 05h04
Organizações de todos os tipos investem no desenvolvimento de seus gestores. Os resultados são pífios e faltam bons profissionais

O que tira o sono dos habitantes do alto da pirâmide corporativa? Estripulias macroeconômicas governamentais, custo do capital e a eterna penúria da nossa infraestrutura estão na lista de fatores de insônia. Entretanto, há alguns anos outro fator se sobrepõe a todos esses: a falta de bons gestores. Nos escalões intermediários abundam mandões, capatazes e feitores. Sobram técnicos ensimesmados, pequenos burocratas e resmungões crônicos. Sobejam exibidos e falastrões. Contudo, faltam, para infortúnio de acionistas, clientes e funcionários, discretos tomadores de decisão, inventores de novos modos: homens e mulheres capazes de ver o todo, transcender pequenos interesses, mobilizar (sem manipular) corações e mentes, alterar para melhor o estado das coisas.

A resposta das empresas à escassez de gestores é abrir a torneira do orçamento, despejar alguns milhões nos bolsos de escolas de negócios e consultorias, e orar para os sapos serem transformados em príncipes, príncipes do management. O dinheiro não parece estar, porém, comprando competências. Texto publicado por este escriba em CartaCapital, em 2013, explorou os pecados da educação corporativa. Artigo recente, publicado na revista McKinsey Quarterly, adiciona novas perspectivas ao tema. Os autores, Pierre Gurdjian, Thomas Halbeisen e Kevin Lane, argumentam que as organizações têm investido bom dinheiro no desenvolvimento de líderes. As cifras impressionam, até mesmo nos tristes trópicos. Na raiz da gastança, encontra-se a percepção de que faltam gestores para enfrentar um mundo marcado por rupturas tecnológicas e instabilidade macroeconômica. Ainda que pouco retorno seja percebido. O que há de errado?

O primeiro problema apontado pelos autores é que muitos programas de desenvolvimento são padronizados e não refletem o contexto específico da organização: sua estratégia, objetivos e cultura. Em qualquer iniciativa de desenvolvimento de gestores, a primeira pergunta a ser feita é: qual o objetivo? Cada contexto comanda um objetivo, cada objetivo demanda um tipo de programa de desenvolvimento. Considerar o contexto traz um benefício adicional: faz com que a empresa troque as longas listas de competências, impossíveis de ser desenvolvidas, e coloque foco no que realmente importa. Bons programas de desenvolvimento também identificam os pontos de partida e chegada para cada participante. Afinal, não há bons ventos para quem não sabe aonde vai.

O segundo problema indicado por Gurdjian, Halbeisen e Lane refere-se à distância entre a teoria e a prática. Enviar gestores a escolas de negócios pode ser salutar e ter efeito oxigenador. No entanto, adultos retêm apenas 10% do que veem em salas de aula. Mesmo os mais bem-intencionados enfrentam dificuldades para aplicar o que aprendem em programas de desenvolvimento. Solução: relacionar as atividades de desenvolvimento a projetos que possam gerar impactos positivos nos negócios. Adultos aprendem fazendo, certo?

O terceiro problema mencionado pelos autores relaciona-se à dificuldade para alterar comportamentos. Embora muitas organizações admitam que alterações no perfil gerencial exigem mudanças profundas nas formas de pensar e agir, poucas topam enfrentar o desafio de transformar valores e crenças. A discussão do “lado oculto” é caminho cheio de pedras e armadilhas, mas precisa ser trilhado.

O quarto problema lembrado por Gurdjian, Halbeisen e Lane refere-se à dificuldade para medir mudanças no desempenho dos gestores ao longo do tempo. E, sem mensuração, as iniciativas de desenvolvimento perdem credibilidade. Muitas empresas adotam avaliações de reação, nas quais os próprios participantes registram sua percepção sobre os programas que frequentaram. Tal prática é salutar, porém insuficiente. Além disso, pode estimular a realização de programas agradáveis, mas que não desafiam os participantes. A solução é estabelecer sistemas de avaliação que meçam mudanças nas atitudes e comportamentos dos gestores, avaliar a progressão na carreira e medir o impacto dos projetos por eles realizados.

registrado em: