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As Empresas Mais Admiradas no Brasil

Jorge Paulo Lemann, colecionador de empresas

por Redação — publicado 26/10/2015 08h44, última modificação 26/10/2015 11h23
Jorge Paulo Lemann, pelo terceiro ano seguido, o líder mais admirado do Brasil
Felipe Rau/ Estadão Conteúdo
Paulo Lemann

Depois da experiência na financeira, trabalhou no mercado até obter dinheiro para um passo maior.

O mais bem-sucedido empresário brasileiro, pela terceira vez consecutiva o líder empresarial mais admirado do Brasil, Jorge Paulo Lemann credita boa parte do seu sucesso aos erros cometidos ao longo da vida.

Para ele, a maioria das pessoas olha a carreira de um empresário bem-sucedido e acredita que ele se move em uma trajetória retilínea, esquecendo-se das dificuldades que aparecem no meio do caminho e que são essenciais ao êxito.

“Nunca é uma linha reta, sempre tem altos e baixos e o importante é aprender continuadamente com as dificuldades e ver nelas oportunidades, porque são possibilidades para melhorar”, destacou o empresário para uma plateia de empreendedores, em agosto.

Aos 7 anos, começou a jogar tênis. Aos 9, perdeu para o seu principal rival no Country Club do Rio de Janeiro. Aos 12, perdeu para um tenista boliviano. Toda vez que era derrotado, chegava ao vestiário e analisava o que tinha feito de errado, que era preciso melhorar.

Viu que perder era habitual e sempre era possível fazer melhor, caso se esforçasse. Aos 17 anos, deixou as pranchas na Praia do Arpoador e as raquetes e foi estudar em Harvard. O choque cultural foi grande, mas ele logo percebeu que, para ser aprovado, precisava focar em uma maneira de concluir o curso.

Desenvolveu o método de focar em cinco pontos básicos de cada aula e aplica a lição nos negócios. “Hoje, minhas empresas têm cinco metas básicas e os empregados têm cinco objetivos de desempenho.”

De volta ao Brasil, com a ajuda de quatro sócios, montou uma financeira. Faliram em quatro anos. O fracasso trouxe outra lição. A empresa quebrou por não ter administração, os sócios tinham experiências e visões muito semelhantes, eram mais interessados em vender do que em gerenciar. “Aprendi que o goleiro é tão importante quanto o centroavante.Em todas as outras empresas, passei a dar atenção à administração e aos goleiros também.”

Antes da falência, outro ensinamento. Quando operava na compra e venda de ações, trabalhou com um especulador famoso na época, apelidado de Mendoncinha, seu cliente e interessado em tomar o controle da Siderúrgica Belgo-Mineira.

Para atingir esse objetivo, alavancava-se para adquirir os papéis. Cada vez mais endividado, oferecia como garantia suas ações e letras de câmbio de uma financeira. 

Todos achavam que era um bom lastro porque, se a Bolsa caísse, havia as letras de câmbio para cobrir a posição. Um dia a situação tornou-se insustentável, descobriu-se que as letras de câmbio eram falsas.

“Eu tinha 24 anos. O caso me deu uma boa ideia de timing. Seis meses depois do estouro, a Bolsa recuperou-se, com uma alta forte. Se ele tivesse aguentado alguns meses, seria o homem mais rico do País, mas simplesmente desapareceu.”

A história voltou à sua mente quando articulou a aquisição da Anheuser-Busch, com um endividamento de 54 bilhões de dólares. “Será que vai dar certo? Esse sentimento não se aprende na escola, mas apanhando.”

Depois da experiência na financeira, trabalhou no mercado até obter dinheiro para um passo maior. Aos 31 anos, em 1971, comprou com sócios a carta-patente de uma corretora, com o objetivo de formar a melhor instituição do gênero para atuar no mercado de ações.

Um mês depois da aquisição, a Bolsa caiu 70% e a corretagem de ações acabou. Foi preciso criar um novo foco, de negociação de Obrigações Reajustáveis do Tesouro Nacional, as ORTNs. 

O empreendimento cresceu e tornou-se um banco de investimento. Aí veio outra lição de ouro: aprendeu a lidar com pessoas. No início do Banco Garantia, entrevistava mil pessoas por ano para selecionar cerca de dez. Remunerar bem, reconhecer a meritocracia e dar oportunidade de desenvolvimento viraram trunfos importantes.

“Hoje, esse é um ponto forte das empresas. Estamos fazendo as compras nos Estados Unidos por termos uma equipe para fortalecer os negócios e introduzir a nossa cultura. As empresas americanas de private equity contratam gente que não conhecem, mas o nosso sistema é bom. Criamos isso porque no início não tínhamos nome, nem muito dinheiro, então precisávamos ter nomes bons para trabalhar conosco.”