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Número 913,

Economia

Opinião

A crise e as naus sem rumo

por Thomaz Wood Jr. publicado 15/08/2016 04h09
Muitas organizações esquecem a estratégia em tempos de recessão, quando deveriam valorizá-la
Antonio Cruz/ Agência Brasil
Empreendedorismo

Muitas empresas ainda mantêm processos formais de planejamento estratégico

Recessões e crises mudam a rotina das organizações. Queda no volume de negócios e pessimismo sobre o futuro levam os gestores a adotar uma cartilha-padrão para garantir a sobrevivência. Congelamento de contratações, redução de quadros e corte nos investimentos são as medidas mais comuns. As vítimas usuais são empregados, fornecedores e clientes.

Recessões e crises fazem também outra vítima, a estratégia empresarial. Estratégia é um conjunto de processos que permite, a organizações de qualquer tipo e porte, avaliar seus ambientes externo e interno e tomar decisões sobre o presente e o futuro. É uma atividade fundamental, sem a qual a organização fica reduzida a um grupo desestruturado de indivíduos agindo por inércia ou impulso. 

Ao longo das últimas décadas, a estratégia consolidou-se como um dos subcampos da administração, junto a finanças, marketing, operações, recursos humanos e outros. Destacou-se pelo apelo à alta gestão das empresas. Nas boas escolas de negócios, tornou-se um vigoroso campo de pesquisa, com congressos e revistas especializadas.

A estratégia tornou-se também um negócio rentável para consultores, gurus e autores de livros de autoajuda empresarial. Na década de 1990, multiplicaram-se modelos e ferramentas. Muitas organizações aderiram às sucessivas ondas. Todos os fins de ano, levavam seus executivos para resorts em praias ou hotéis nas montanhas, divertiam-se com cenários e planilhas, geravam relatórios e depois os esqueciam. Muitas empresas ainda mantêm processos formais de planejamento estratégico, de escasso efeito prático, e outras os abandonaram.

Um texto recente do Boston Consulting Group, assinado por Nicolas Kachaner, Kermit King e Sam Stewart, reconhece a imagem negativa adquirida pelos processos de planejamento estratégico, com frequência considerados burocráticos, pouco criativos e parcamente adaptados à turbulência do ambiente de negócios. Ainda assim, não é o caso de abandoná-los, mas de reformá-los, argumentam os autores.

Kachaner e colegas observam que o problema não é a atividade em si, mas a forma como é conduzida. Admitem não existir um figurino comum capaz de atender a todas as organizações, mas indicam quatro características de processos virtuosos. A primeira é a capacidade de explorar a estratégia em diferentes horizontes de tempo. Reflexões de longo prazo ajudam a criar o futuro e a definir novas áreas de atuação. Atividades de médio prazo auxiliam a construir modelos e planos de negócios. Ações de curto prazo permitem avaliar a evolução dos planos e buscar alternativas.

A segunda característica é o diálogo estratégico. Tal processo visa escapar da formalização burocrática do processo estratégico, estimulando constantemente a criatividade dos gestores com novas questões, que desafiem o status quo e a forma de fazer as coisas.

A terceira característica é o engajamento da organização. Processos estratégicos que envolvem grupos internos e externos tendem a ser mais ricos e a ganhar maior apoio para a execução. Além disso, previnem o chamado risco de groupthink, quando a forma anacrônica de pensar de um pequeno grupo torna-se dominante sem ser contestada.

A quarta característica é o foco na execução e no monitoramento. O plano pode ser excelente e as intenções magníficas, mas, se não houver atenção na execução, os resultados serão decepcionantes. Execuções bem-sucedidas envolvem apoio dos principais líderes, comunicação intensiva, foco em poucos projetos prioritários, monitoramento cuidadoso e doses superlativas de disciplina.

Muitas organizações públicas e privadas, grandes e pequenas, enfrentam problemas crônicos de divergência. São incapazes de vencer as cisões e as disputas internas e definir cursos comuns de ação. Seguem à deriva. Além disso, as turbulências fazem aflorar o espírito de bombeiro nos gestores, que enxergam incêndios por toda parte. Mesmo os bombeiros, no entanto, precisam de estratégia.

Processos de reflexão ou de planejamento estratégico não fazem milagres, mas constituem roteiros abertos que podem ajudar a tomar consciência do ambiente, do momento e dos caminhos possíveis. Afinal, não há bons ventos para navegadores que desconhecem o seu destino. 

*Publicado originalmente na edição 913 de CartaCapital, com o título "Naus sem rumo". Assine CartaCapital.