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Antonio Maciel Neto, Suzano Papel e Celulose

"O Brasil ainda não utiliza sua criatividade"

por Sergio Lirio publicado 31/10/2011 18h10, última modificação 31/10/2011 18h32
Para o presidente da Suzano Celulose, Brasil está no caminho certo, mas ainda precisa aproveitar melhor seu potencial criativo
Maciel Neto

Antonio Maciel Neto, presidente da Suzano. Foto: Trípolli

Eleito um dos líderes empresariais mais admirados do Brasil, Antonio Maciel Neto, presidente da Suzano, encara dois grandes desafios. O primeiro é comandar o plano do centenário da companhia fundada pela família Feffer, que prevê uma mudança radical nos negócios. “A Suzano sempre foi uma empresa inovadora e isso é muito estimulante”, diz o executivo. O outro é contribuir, como integrante da Câmara de Gestão, para uma melhora da administração do setor público brasileiro. Na entrevista a seguir, Maciel Neto fala de seus desafios pessoais e da encruzilhada da economia do País.

CartaCapital: O Brasil é um país inovador?

Antonio Maciel Neto: Como tudo por aqui, depende do setor. A Embraer é inovadora. Está sempre em busca de criar novos produtos, novos processos. A Embrapa é revolucionária. Sem a Embrapa, o Brasil produziria na agricultura metade do que produz hoje. Há setores muitos avançados. Na parte de softwares, por exemplo, as empresas nacionais tem apresentado soluções novas. Eu mesmo participei de duas inovações importantes na Ford do Brasil. A primeira foi a criação do EcoSport, concebido integralmente aqui e que hoje é sucesso internacional. A Ford já anunciou a intenção de produzi-lo em outros países. Tudo feito pela engenharia brasileira, da concepção ao protótipo. A outra é a fábrica em Camaçari, na Bahia. Ela tem 33 fornecedores instalados perto. Não tem estoque. Acho que o Henry Ford ficaria orgulhoso. E começa a aparecer coisas na biotecnologia. Mas, de maneira geral, nossos números em inovação são, na média, muito baixos.

CC: Por quê?

AMN: A inovação é medida de várias maneiras... Mas esqueci de mencionar a maior inovação brasileira, a exploração em águas profundas desenvolvida pela Petrobras. É a maior inovação já realizada no País. Sem esse avanço, teríamos atualmente de 20 bilhões a 30 bilhões de dólares de déficit na balança comercial. De volta à pergunta: você mede o grau de inovação pelo número de patentes, que é baixo no Brasil. Outra maneira de medir é pelo faturamento das empresas em relação aos produtos lançados nos últimos dois ou três anos. Estamos bem atrás.

CC: Insisto: qual o motivo, no seu entender?

AMN: Um ponto é a educação. Os países inovadores têm um nível muito alto de educação em todos os níveis. Também há um aspecto cultural. Quem são os países que mais inovam? Fora os Estados Unidos, são nações pequenas, sem muitos recursos naturais, obrigadas a inovar para sobreviver. É aquela história: o sapo pula por necessidade, não por boniteza.

CC: O senso comum atribui ao brasileiro uma criatividade peculiar.

AMN: Mas somos muito criativos.

CC: Só que isso não se reverte na inovação produtiva.

AMN: Para as coisas acontecerem é preciso uma base conceitual forte, um método e um ambiente. O Brasil não tem nada disso. O ambiente, a universidade, as empresas, e a parte conceitual não tem método. Esta é a notícia ruim: a gente não utiliza nossa imensa criatividade. Agora a notícia boa: isso pode ser feito em um curto prazo. Em questão de dez anos, o Brasil pode se transformar, como a Coréia fez em algumas áreas.

CC: Por falar no futuro, o senhor compartilha o entusiasmo geral com as possibilidades do Brasil?

AMN: Estamos em uma encruzilhada. Podemos caminhar para o posto de quinta maior economia do mundo ou regredir. A economia recebe um fluxo monumental de investimentos estrangeiros. Se não fosse a crise na Europa, o real valeria um dólar e cinquenta. E ainda temos o pré-sal. Vamos entrar para a Opep, vai ter um fluxo tremendo de moeda estrangeira. A taxa de câmbio vai ser um determinante da nossa capacidade de competir. Ela pode liquidar nossa competitividade.

CC: Como enfrentar o problema?

AMN: Enquanto o governo demandar 70%, 80% da poupança nacional para se financiar, não tem jeito. O Estado precisa reduzir, ser mais eficiente nos seus gastos. Quando as contas públicas estiverem mais equilibradas, ele não irá tomar tanto do setor privado. O outro ponto são os tributos. Se você tirasse 10 pontos da carga tributária, seriam 10 pontos de ganho de competitividade. A carga tributária está em 36%, mas existe uma sonegação enorme. Conto uma história: um amigo meu foi fazer um evento de esportes, uma grande competição. Ele trabalhou com 23 fornecedores. Dos 23, nenhum queria emitir uma nota fiscal. Os 23 falaram não. E veja o caso do consumo de energia elétrica. No mundo inteiro o consumo de energia varia no mesmo patamar do PIB. Aqui é quase o dobro, 50% a mais. Como é que pode?

CC: Houve nos últimos anos a inclusão de novos consumidores, por conta de programas como o Luz Para Todos.

AMN: Mas não explica. O que pesa é o consumo industrial e os serviços. Acho que é possível arrecadar mais com corte nos impostos.

CC: O senhor integra a Câmara de Gestão, sob o comando do Jorge Gerdau. Do que o senhor viu até agora, como definiria a administração do Estado brasileiro?

AMN: O Brasil tem várias áreas de excelência. A Embrapa, que já citei, o Banco Central, a Receita Federal, o Banco do Brasil. A Suzano mesmo acaba de contratar um novo diretor-financeiro. Ele acaba de se aposentar no Banco do Brasil. E há o BNDES, o Itamaraty, a Petrobras. Este grupo não deve nada para seus congêneres do resto do mundo. E o que eles tem em comum? Concurso público, salários competitivos, treinamento e formação. O que a Petrobras investe em treinamento, pouquíssimas empresas do mundo investem. O Estado tem ilhas muito importantes. Mas em tantas outras ele é completamente desorganizado. O Brasil tem 30 ministérios. Você acha possível coordenar tudo isso? É preciso uma organização mais efetiva. Acho que o Estado sabe o que tem de fazer. A prova são as ilhas de excelência que mencionei.

CC: O senhor comanda um mudança completa na Suzano, na atuação empresarial do grupo. Como tem sido a experiência?

AMN: A Suzano é uma empresa de 87 anos muito inovadora. Sua maior inovação foi ter sido a primeira empresa no mundo a produzir celulose a partir do eucalipto. Hoje uma parte muito grande, mais de 30% da celulose no mundo, é produzida a partir de eucalipto. No fim da década de 1950, a Suzano foi pioneira. Também foi a primeira a fazer papel reciclável para escrever de alta qualidade. A inovação está no DNA da companhia. Tanto a inovação quanto o respeito ao meio ambiente.

CC: Mas o plano agora é bem mais ousado.

AMN: Quando começou a produzir celulose e aprovou o projeto de produção de celulose a partir do eucalipto, a Suzano passou a comprar terra para poder plantar eucalipto. Tem o Max Feffer, o filho do fundador Leon Feffer, que determinou no início da década de 1960 para reservar 40% das nossas áreas para preservação. A lei veio vinte e tantos anos depois, exigindo 20% para preservação. Mas quando ele decretou isso não é só que não havia lei. Havia era incentivo fiscal para desmatar. Então a Suzano sempre teve essa preocupação e eu posso te dar vinte outros exemplos importantes de inovação. Trabalhamos recentemente no Plano Suzano 2024, que é “o que a Suzano vai ser quando completar 100 anos”. E a empresa vai ser bem diferente do que é hoje. Temos hoje uma posição de liderança no papel na América Latina, isso é importante porque o negócio do papel vai continuar. A Suzano vai crescer muito na celulose. Temos fábrica nova no Maranhão e no Piauí. fazemos pellets para exportar para a Europa. Entramos no negócio da biotecnologia. Um parte importante é a modificação genética das árvores. A empresa está entre as maiores do mundo em biotecnologia. Temos laboratórios em Israel, no Brasil, nos Estados Unidos e vamos inaugurar uma filial grande na China. Vamos ter ainda vários outros negócios. Tem a gestão florestal, por exemplo. No futuro, vamos ter outros negócios aqui derivados da floresta, outros produtos. A energia renovável e a biotecnologia serão  provavelmente do tamanho de todos os negócios atuais da Suzano.

CC: Qual é a base dos novos rumos?

AMN: Entre 78% e 80% das inovações no mundo são aplicações diferentes de coisas conhecidas. O iPod, por exemplo, é a junção de um monte de coisas que existia havia vinte anos. O que tem de inovação é o iTunes, um jeito novo de pagar o músico na hora que você faz o download. O resto é design. O que aconteceu aqui na Suzano. Há uma demanda grande na Europa por redução da emissão de gases de efeito estufa. Eles só pensam nisso. Veja a matriz energética da Europa. Trinta e tantos por cento são carvão, que emite muito gás carbônico. Então pensamos: será que não valia a pena mandar madeira para misturar com carvão ou substituir o carvão da Europa, já que lá tem incentivos? O eucalipto tem fibras, e tem a lignina, que cola a fibra. A fibra é uma cadeia de carbono semelhante à do petróleo, e tem a lignina que cola.  Passamos 45 anos nos nossos laboratórios em um esforço para reduzir a lignina e por mais fibra. O objetivo foi produzir mais celulose por hectare. Mas a lignina tem um alto poder calorífico. Para queimar como energia, é melhor ter mais lignina e menos fibra. Então, no lugar de mais celulose por hectare, passamos a buscar mais megawatts, mais energia, por hectare.

CC: E como foi feito?

AMN:  A primeira inovação que fizemos foi voltar nos nossos clones. Temos mais de mil clones com marcadores genéticos. E retrabalhamos. Segundo: diminuimos o tempo de corte da árvore. Antes era cortado em sete anos porque precisávamos de fibras bem fortes para fazer papel. Mas se é para queimar, não é preciso fibras. Passamos a cortar em dois, três anos. Terceiro: se vamos cortar mais cedo, não precisamos plantar com o espaçamento de antes, pois ela não vai precisar de tanto espaço. Será possível então plantar de três a quatro vezes mais por hectare do que antes. Por fim, houve mudanças na colheita. Em um eucalipto de sete anos, precisamos de um equipamento que vai de árvore em árvore, um processo razoavelmente lento. Mas se ela é mais jovem e não tão adensada, colhemos como se fosse milho ou cana. Corta, pica, joga na carreta. Note, a competitividade veio de inovações na floresta, não na indústria. O resto faremos igualzinho às outras fabricantes. Inventamos a floresta energética.

CC: Qual a dimensão do novo negócio?

AMN: Até 2015 queremos fazer três fábricas de um milhão de toneladas cada uma. No primeiro momento, o cliente vai misturar o pellet ao carvão. Alguns desses clientes estão desenvolvendo termelétricas dedicadas que só vão usar pellets.

CC: E a emissão é reduzida em quanto?

AMN: A emissão é quase zero, baixíssima. Se colocar 20% na mistura, reduz 20%. Se for dedicada, cai praticamente 100%.